Herr Dr. Ehlers, wie würden Sie den Begriff "Bildungscontrolling" definieren und abgrenzen?


Dr. Ulf-Daniel Ehlers: Bildungscontrolling umfasst alle Aktivitäten, in denen es darum geht, Bildungsmaßnahmen zu bewerten. Und zwar vor dem Hintergrund des wirtschaftlichen Zusammenhangs einer Organisation. Nicht nur in einem Wirtschaftsunternehmen wird das immer wichtiger, sondern auch in der öffentlichen Verwaltung. Stichwort: "New-Public-Managementansätze". In denen geht es zwar nicht um eine Produktivitätssteigerung, aber um eine effektive Mittelverwendung.


Das Wort "Bildungscontrolling" wird erst seit Anfang der 90er Jahre in der Fachliteratur verwendet. Aber Kosten-Nutzen-Rechnungen von Bildungsmaßnahmen hat es schon vorher gegeben. Was unterscheidet das heutige Bildungscontrolling von den klassischen Ansätzen und warum wird es gerade in den letzten Jahren von den Bildungsverantwortlichen als so wichtig angesehen?


Dr. Ulf-Daniel Ehlers: Bildungscontrolling ist in der Tat nicht neu. Jack Philipps ist schon in den 60er Jahren damit berühmt geworden, den "Return on Investment" von Bildungsmaßnahmen zu berechnen - was er ja bis heute sehr gut und ausgiebig macht. Vielleicht ist es so, dass sich der Stellenwert von Bildung insgesamt verändert hat und jetzt die Frage gestellt wird, welchen Beitrag Bildung im Unternehmen leistet.


Wir reden ja immer von der Informationsgesellschaft und davon, dass es nach der industriellen Revolution nun eine neue Revolution gibt, die dazu führt, dass Information und Wissen - oder eigentlich das, was wir Kompetenz und Qualifikation nennen - in Unternehmen denselben Stellenwert bekommt, den damals die klassischen Produktionsfaktoren im Zuge der Industrialisierung bekommen haben. Wenn das so ist, dann ist die Schaffung, die Erhaltung und die Weiterentwicklung dieses Produktionsfaktors plötzlich ein ganz zentraler Mechanismus für wirtschaftlichen Erfolg in Unternehmen!

Im Zuge dieses Prozesses hat Bildungscontrolling auch ein bisschen seine Form gewandelt. Also Bildungscontrolling, wie es noch vielfach unter dem Stichwort "Return on Investment" thematisiert wurde - wo es also darum geht, zu schauen, 'was uns das Ganze bringt' - hat sich zunehmend in Richtung von Planungs- und Steuerungsfunktionen gewandelt.


Hier geht es mehr um die Fragen: "Wie müssen wir Bildungsmaßnahmen und Kompetenzentwicklungen in Unternehmen eigentlich steuern, damit wir zukünftig noch mindestens genau so gut dastehen oder vielleicht sogar besser? Wie können wir uns über die Steuerung von Bildungsmaßnahmen und Kompetenzentwicklung in unserem Unternehmen neue Märkte erschließen?"

Ein ganz interessanter Aspekt ist hier das Thema "Zeitarbeit". Das war immer so eine Sache für Leute, die keinen Job gefunden haben. Zeitarbeitsfirmen sind aber mittlerweile Unternehmen, die teilweise hochqualifizierte Menschen "verwalten". Sie machen sich zunehmend Gedanken, wie sie als Unternehmen, dessen Ressource es ist, Köpfe zu verleihen, dafür sorgen können, diese noch besser zu qualifizieren. Solchen Unternehmen wird ganz deutlich: Man muss an jedem Tag in der Lage sein, zu analysieren, welche Köpfe, welche Kompetenzen man für welche Märkte in Zukunft braucht. Bildungscontrolling hat da ganz stark die Bedeutung von Steuerung- und Planungsprozessen übernommen.

Die Welt hat sich also verändert und Bildungscontrolling hat sich mit verändert: Von einer summativen, abschließenden Bewertung "was hat mir diese Bildungsmaßnahme gebracht?" hin zu einer proaktiven Ermöglichungsfunktion "wie kann ich in neuen Märkten weiter mitspielen?"

Kann man also davon sprechen, dass sich das operative Bildungscontrolling gewandelt hat hin zu einem strategischen Bildungscontrolling?


Dr. Ulf-Daniel Ehlers: Ja, so kann man das vielleicht noch besser beschreiben, als ich es jetzt mit langen Worten gemacht habe. (lacht)

Das Verhältnis zwischen Markt- und Buchwert eines Unternehmens bewegt sich zwischen 1:1 etwa bei der Automobilindustrie und 20:1 bei Softwareherstellern. Der Wert eines Unternehmens steckt in wissensbasierten Branchen also eher in den Köpfen der Mitarbeiter als in Gebäuden und Anlagen. Gibt es in diesem Zusammenhang bereits Modelle, die das Verhältnis zwischen Wissen und Unternehmenswert an der Börse untersuchen?


Dr. Ulf-Daniel Ehlers: Noch nicht als ausgereifte Modelle. Es gibt Wissensbilanz- oder Kompetenzbilanzansätze - in Dänemark gibt es Ansätze auf staatlicher Ebene, die von Ministerien verabschiedet und an Unternehmen herangetragen werden, um Wissensbilanzen aufzustellen. Und es gibt, glaube ich, auch Ansätze den Börsenwert und die Wissensbilanz eines Unternehmens zu korrelieren. Dabei kommen Wissenschaftler oft auf interessante Zusammenhänge, an denen man sieht, dass sich eine Wissensbilanz auch positiv in der Bewertung an der Börse niederschlägt. Da sind wir allerdings noch ein bisschen in den Anfängen, denn das Aufstellen von Kompetenzbilanzen ist bislang kein Standardinstrumentarium, sondern liegt teilweise noch im Bereich der Forschung.

Zusätzlich ist das Thema "Kompetenzmanagement" wichtig, also das Human-Capital-Management. Die HCM-Lösungen in Enterprise-Ressource-Planning-Software Paketen beschäftigen sich damit, Kompetenzprofile zu erfassen. Möglicherweise geschieht die Unternehmenssteuerung dann nicht mehr nach einer rein hierarchischen Logik, in der man den Verantwortlichen für eine Position beauftragt, sondern dadurch, dass man die Frage stellt: "Wer ist der kompetenteste Partner in unserem Unternehmen, um diese Aufgabe zu lösen?"

Das sind Prozesse, die in ganz unterschiedlichen Geschwindigkeiten ablaufen. Entwicklungsprozesse in wissensintensiveren Branchen, wie Finanzdienstleistungen, Software- und Beratungsunternehmen, verlaufen ein bisschen schneller - in weniger wissensintensiven eben langsamer.

Die Halbwertszeit von Wissen sinkt stetig, dementsprechend wird es in Zukunft also immer mehr darauf ankommen, dass eine Organisation flexibel auf die Anforderungen des Marktes reagieren kann - beispielsweise was den Einsatz neuer Technologien angeht. Gibt es neben den Versuchen, das Wissen eines Unternehmens zu bilanzieren, die Sie gerade beschrieben haben, auch Ansätze, die Veränderungs- oder Lernkultur einer Organisation abzubilden?


Dr. Ulf-Daniel Ehlers: Solche Ansätze sind mir nicht bekannt. Es gibt aber Balanced-Scorecard-Ansätze, bei denen versucht wird, verschiedene Bereiche zu bilanzieren. Hier geht man davon aus, dass nicht nur die harten, externen Bedingungen zählen, sondern auch Faktoren, die in die Richtung "unternehmensinterner kultureller Indikatoren" gehen.

Nun ist der Lernprozess ja auch schwierig zu bewerten. Kritiker halten daher Bildungscontrolling für einen Versuch, das Unmögliche messen zu wollen: Lernen ist ihrer Meinung nach ein subjektiver Prozess und nicht nach ökonomischen Kennzahlen zu beurteilen. Was halten Sie von diesem Standpunkt?


Dr. Ulf-Daniel Ehlers: Also, den finde ich richtig. Ich halte Lernen auch für einen subjektiven Prozess - aber bei Bildungscontrolling geht es ja nicht so sehr darum, einen Lernprozess zu bewerten. Ich bin ein Vertreter der Schule, die sagt, Bildungscontrolling ist - genau wie auch Qualitätsmanagement, da hat man sozusagen eine Parallele - der Versuch, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Kompetenz zum Unternehmenswert beitragen kann. Aber in dieser Formulierung sieht man schon, dass es kein zwangsläufiger Wirkmechanismus ist.

Es ist demnach also keinesfalls garantiert, dass sich ein Zuwachs an Kompetenzen im Unternehmen auch tatsächlich positiv auf den Geschäftserfolg auswirkt. Können Sie uns dafür ein Beispiel geben?


Dr. Ulf-Daniel Ehlers: Gerne. Also, Unternehmen A ist in der Softwarebranche beschäftigt, hat junge Mitarbeiter und sieht zu, dass die auch immer geschult werden, damit die neuen Anforderungen immer erhöht oder erfüllt werden können. Unternehmen B hat die gleiche Consultingfirma für ihr Training engagiert, aber sie ist in der Eisenindustrie tätig und hat ältere Mitarbeiter. Hier kann die gleiche Maßnahme am Ende zu ganz anderen Ergebnissen führen. Zu einer ganz anderen Wirkung möglicherweise. Das ist das eine Beispiel.

Das andere Beispiel: Man steckt eine Million Euro in Schulungsmaßnahmen und dann geht das Unternehmen im nächsten Jahr Pleite, weil die Produkte zu teuer waren. Oder man steckt nichts in Schulungsmaßnahmen und der Börsenwert steigt dramatisch, weil die letzte Marketingkampagne hervorragend war. Also, das sind klare Beispiele, an denen man ganz deutlich sieht: Es gibt keine logisch und verpflichtend auf Bildung folgende Unternehmensgewinne, sondern Kontext ist in diesem Fall -šKing-˜. Es kommt darauf an, dass man für den spezifischen Organisationskontext das spezifisch Richtige tut. Und die Frage danach zu stellen, was ist das spezifisch Richtige und was ist unser Kontext, das ist Bildungscontrolling in meinen Augen.

Das heißt, ich bin auf Seiten der Kritiker. Trotzdem sage ich, dass es wichtig ist, Bildungscontrolling zu machen. Denn es führt dazu, dass man die Fragen stellt: "Was trägt Bildung bei? Warum ist es wichtig?" Es macht auch die Beschäftigung mit dem Thema wichtig. Deswegen finde ich es gut. Der Versuch zu ermitteln, was Bildung unserem Unternehmen spezifisch bringt und wie man das verbessern kann, das ist eine Beschäftigung, die ich für sehr, sehr sinnvoll halte!

Das ist eine Beschäftigung, die sich weniger damit auseinandersetzt, am Ende einer Berechnung einen Prozentwert, der dann der "Return on Investment" ist, herauszubekommen. Sondern es ist mehr eine Beschäftigung mit der Frage, die in die Richtung Balanced-Scorecard und Planungsmodelle geht und die versucht, die Prozesse, die in einem Unternehmen ablaufen, nicht nur anhand von finanziellen, sondern auch anhand von motivationalen Faktoren zu optimieren.