Wenn die Aufgaben, die verfügbaren Fähigkeiten übersteigen

So gaben 77 Prozent der Führungskräfte weltweit und 60 Prozent der Mitarbeitenden an, dass an ihrem Arbeitsplatz derzeit Kompetenzlücken bestehen. Dennoch sagen mehr als die Hälfte der Führungskräfte (54 %) und über ein Drittel der Mitarbeitenden (37 %), dass Beschäftigten häufig oder immer Aufgaben zugewiesen werden, für die sie nicht ausreichend qualifiziert sind.

Die Folgen sind im gesamten Unternehmen spürbar. Die größten Probleme sehen Führungskräfte in der Qualitätssicherung (31 %), der verzögerten oder gescheiterten Einführung von KI (23 %) sowie langsamerer Leistungserbringung (22 %). Die befragten Mitarbeitenden nennen am häufigsten Burn-out (31 %) und Unzufriedenheit von Kunden (21 %). Erschwerend kommt hinzu, dass Führungskräfte mit einem zusätzlichen Kontrollaufwand konfrontiert sind: 38 Prozent der weltweit Befragten geben an, dass sie mehr Zeit damit verbringen, von KI erzeugte Arbeitsergebnisse zu überprüfen oder zu verifizieren. In Deutschland sind es 30 Prozent der Führungskräfte.

Die Ergebnisse deuten auf mehrere strukturelle Fehler als Hauptursache hin:

• Unternehmen bemerken Kompetenzlücken meist erst dann, wenn die Arbeit davon beeinträchtigt wird. Mitarbeitende erkennen fehlende Skills häufig erst, wenn sie Schwierigkeiten bei der Erledigung einer Aufgabe haben (25 %) oder im Rahmen einer Leistungsbeurteilung (25 %) – oft ohne vorherige Anzeichen.
• Führungskräfte und Mitarbeitende schätzen die Fähigkeiten der Belegschaft unterschiedlich ein. 62 Prozent der Führungskräfte weltweit sind "sehr zuversichtlich", dass ihr Unternehmen die Kompetenzen identifizieren kann, die zur Umsetzung der geschäftlichen Prioritäten erforderlich sind. In Deutschland sagt dies rund die Hälfte (53 %). Unter den Mitarbeitenden sind nur 35 Prozent weltweit bzw. 29 Prozent in Deutschland dieser Ansicht – eine Differenz von weltweit 27 bzw. 24 Prozentpunkten in Deutschland.
• Unterstützung bei der Entwicklung von Mitarbeitenden kommt zu spät. 30 Prozent der befragten Mitarbeitenden warteten drei bis zwölf Monate auf Hilfe beim Aufbau einer benötigten Kompetenz (36 % in Deutschland), während jeder Zehnte überhaupt keine Unterstützung erhielt.

Ohne eine evidenzbasierte Erfassung der Kompetenzen und rechtzeitiges Handeln können Unternehmen erst dann auf Lücken reagieren, wenn sich diese bereits auf die Qualität, Produktivität oder Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden ausgewirkt haben.

"Unternehmen brauchen keine weiteren Belege dafür, dass Kompetenzlücken bestehen, sondern einen klaren Überblick darüber, wo diese Lücken die Arbeitsergebnisse beeinträchtigen", so Ciara Harrington, Chief People Officer bei Skillsoft.
"Wenn Kompetenzlücken erst dann erkennbar sind, wenn Fristen nicht eingehalten werden, die Qualität leidet oder die Geschäftsergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben, können Führungskräfte nur nachträglich reagieren. Dann greifen sie ein, um für zusätzliche Kontrolle zu sorgen, während Mitarbeitende mehr Aufwand betreiben müssen, um die Lücke auszugleichen. Letztlich leidet die Umsetzung darunter. Das ist nicht einfach nur ein Lernproblem – vielmehr handelt es sich um eine Kompetenzlücke, die sich als Umsetzungsproblem offenbart."

Unternehmen erkennen die Lücken, vergeben aber dennoch Aufgaben, die über vorhandene Kompetenzen hinausgehen

Dieses Bewusstsein führt nicht zu entsprechenden Maßnahmen. Unternehmen wissen zwar, dass Kompetenzlücken bestehen, betrauen jedoch weiterhin Mitarbeitende mit Aufgaben, für die sie nicht ausreichend qualifiziert sind.

• 77 Prozent der Führungskräfte weltweit (79 % in Deutschland) und 60 Prozent der Mitarbeitenden (61 % in Deutschland) geben an, dass an ihrem Arbeitsplatz derzeit Kompetenzlücken bestehen.
• 54 Prozent der Führungskräfte weltweit (59 % in Deutschland) und 37 Prozent der Mitarbeitenden (41 % in Deutschland) geben an, dass Beschäftigten häufig oder immer Aufgaben zugewiesen werden, für die sie nicht über die erforderlichen Kompetenzen verfügen.
• Mitarbeitende stellen fehlende Kompetenzen meist erst fest, nachdem sie Schwierigkeiten bei der Erledigung einer Aufgabe hatten (weltweit: 25 %, in Deutschland: 23 %) oder während eines Entwicklungsgesprächs (weltweit: 25 %, in Deutschland: 24 %) – nicht aufgrund früherer Anzeichen.

Dieses Ungleichgewicht wirkt sich auf die Qualität, die Nutzung von KI, die Kundenzufriedenheit und den Umsatz aus

Die Kosten dieser Umsetzungslücke verteilen sich unterschiedlich auf das gesamte Unternehmen, doch keine Gruppe bleibt davon verschont.

• Führungskräfte sehen die Auswirkungen von Kompetenzlücken am häufigsten bei der Qualitätssicherung (31 %), gefolgt von erhöhter Arbeitsbelastung und Burn-out (26 %), verzögerter oder erfolgloser KI-Nutzung (23 %), langsamerer Produkt- oder Leistungsbereitstellung (22 %) sowie Umsatzverlusten oder verfehlten Zielen (20 %). 
• Mitarbeitende nennen eine erhöhte Arbeitsbelastung und Burn-out als Hauptfolge von Kompetenzlücken (31 %), gefolgt von geringerem Engagement oder Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen (24 %), Unzufriedenheit der Kunden (21 %) sowie einer langsameren Produkt- oder Leistungsbereitstellung (20 %).

Von der Bereitschaft zur Umsetzung

Die Ergebnisse deuten auf ein Problem hin, das über die reine Ermittlung individueller Kompetenzen hinausgeht. Führungskräfte müssen nicht nur verstehen, welche Kompetenzen benötigt werden, sondern auch, welche Fähigkeiten bereits im Team vorhanden sind und auf welchem Stand die Mitarbeitenden sind. Das bedeutet zwangsläufig, dass Führungskräfte ein umfassendes Verständnis für die Arbeit selbst haben müssen, das heißt, für die Anforderungen und Auswirkungen. 

Dies erfordert ganzheitliches Skills Management, also einen Ansatz, mit dem Unternehmen die Kompetenzen ihrer Belegschaft identifizieren, messen, weiterentwickeln und entsprechend den geschäftlichen Anforderungen einsetzen. Kompetenzen bilden die Kernelemente der Mitarbeitendendaten. Die Qualifikation spiegelt wider, ob diese Kompetenzen mit dem erforderlichen Wissen, der nötigen Erfahrung, dem entsprechenden Kontext, den geeigneten Werkzeugen, Arbeitsabläufen und der notwendigen Unterstützung kombiniert werden können, um die Arbeit auszuführen und ein Ergebnis zu erzielen. 

Die "Skills Supply Chain" bietet den Rahmen, um diesen Ansatz in die Praxis umzusetzen. Dabei wird das Geschäftsergebnis mit den dafür erforderlichen Aufgaben, Kompetenzen und der Bereitschaft von Mitarbeitenden und KI-Tools, die zur Erreichung dieses Ziels erforderlich sind, verknüpft.

"Langfristig werden die Unternehmen erfolgreich sein, die erkennen, auf welche Kompetenzen sie angewiesen sind. Sie kennen die Bereitschaft ihrer Belegschaft und schließen die Lücken, bevor die Umsetzung darunter leidet. KI einzuführen, ohne die Kompetenzen für eine effektive Nutzung aufzubauen, birgt ebenso viele Risiken wie ein zu langsames Vorgehen. Der entscheidende Unterschied wird darin liegen, wie gut Unternehmen ihre kombinierte Belegschaft aus Menschen und KI im Hinblick auf die Geschäftsergebnisse entwickeln und einsetzen."