Neben dem Wollen ist vor allem das Können der Mittelmanager oft ein Hinderungsgrund für erfolgreiche Veränderung. Das ist das Ergebnis der Untersuchung "Führungsbarometer" des Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Change-Beratung Penning Consulting.

Durchschnittlich übernehmen 31 Prozent der Führungskräfte die Rolle als Treiber und Initiatoren in Change-Projekten, bei hohem Engagement sind dies sogar 43 Prozent. Bei niedrigem Engagement fällt diese Zahl auf ein Viertel der Manager in der mittleren Ebene.

"Es ist grundsätzlich eine gute und erwartbare Quote, wenn fast ein Drittel der Mittelmanager als Treiber von Change-Projekten wirken", sagt Stephan Penning, Geschäftsführer und Studienleiter bei Penning Consulting. "Ein weiteres Drittel tritt als Mitläufer auf - also als Manager, die den Prozess ohne ausgeprägte Eigeninitiative aber dennoch wohlwollend begleiten. Und ein Drittel lehnt die Veränderung ab oder steht ihr zumindest skeptisch gegenüber. Das ist der Durchschnitt über alle untersuchten Unternehmen. Mit Sorge müssen jedoch Unternehmen mit einem niedrigen Engagement-Faktor betrachten, in welchem Maße bei ihnen Skeptiker und Widerständler auf beinahe die Hälfte des mittleren Managements anwachsen."

In nur 39 Prozent der Unternehmen füllen Mittelmanager ihre Change-Manager-Funktion in hohem Maße aus

Neben der Haltung der Führungskräfte zu Veränderungsprozessen ist für die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen vor allem das tägliche Handeln ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter entscheidend. Doch nur in 39 Prozent der befragten Unternehmen füllen die Mittelmanager ihre Change-Manager-Funktion in hohem Maße aus - in denen mit niedrigem Engagement sind es sogar nur sieben Prozent. Ähnlich sieht es bei der Strategieentwicklungsfunktion aus. Diese erfüllen 42 Prozent der Führungskräfte in hohem Maße.

"Hier sehen wir Nachholbedarf. In Zeiten, in denen Unternehmen schnell auf neue Anforderungen reagieren und sich anpassen müssen, braucht es Führungskräfte, die ihren Bereich entsprechend ständig neu ausrichten und gestalten können. Dazu braucht es neben Change-Kompetenzen ein gutes Verständnis für Strategieentwicklung - genau die Funktionen, die laut unserer Studie bisher am wenigsten durch die Mittelmanager übernommen werden. Immerhin: Bei Unternehmen mit hohem Engagement werden die verschiedenen Funktionen zu weitaus größeren Anteilen ausreichend erfüllt."

Zur Ermittlung des Engagements haben Penning Consulting und Forsa elf Kulturfaktoren definiert und abgefragt. Der Unterschied, gerade bei erfolgskritischen Fragen zum Umgang mit Veränderungen, ist signifikant. So zeigten 82 Prozent der Mittelmanager in Unternehmen mit hohem Engagement eine Stärke darin, ihren eigenen Bereich durch kontinuierliche Anpassungen und Veränderungsbereitschaft zu optimieren. In Unternehmen mit niedrigem Engagement sind das nur 38 Prozent.

Wollen ist eine notwendige, aber erst Können eine hinreichende Bedingung

Stephan Penning sagt: "In unserer Beratungspraxis sehen wir, dass es nicht immer nur um den Willen zu Veränderungen geht, sondern sehr häufig auch um das Können. Zu wenig Führungszeit sowie mangelnde Einbindung in Strategie- und Entscheidungsprozesse führen dazu, dass Führungskräfte weder die nötige Achtsamkeit noch die Kompetenzen haben, um Veränderungen frühzeitig anzustoßen und den Umgang mit Ambidextrie - also der Gleichzeitigkeit von Alltags- und Projektgeschäft - effektiv zu managen."

Zwar haben 61 Prozent der Mittelmanager die Gestaltungs- und Entscheidungskompetenzen, Veränderungen in ihrem Bereich auf Basis ihres Budgets zu initiieren. Doch nur rund die Hälfte (54 Prozent) nutzt dies, um eigeninitiativ den eigenen Bereich durch kleine Veränderungen und Experimente weiterzuentwickeln. Dies mag zum einen daran liegen, dass die Mittelmanager nur 14 Prozent ihrer Zeit für strategische Managementaufgaben nutzen und zum anderen, dass die Beschäftigung mit Strategieentwicklung, welche die Richtung für eine solche Weiterentwicklung weisen würde, primär beim Top-Management verbleibt (76 Prozent).

Konsequenzen für eine höhere Veränderungsfähigkeit

"Ansätze, die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern, müssen komplementär angegangen werden. Einerseits müssen Strukturen geschaffen werden, die Entscheidungen dorthin verlagern, wo die meiste Kompetenz vorhanden ist. Gleichzeitig sollte Achtsamkeit und Austausch zu ersten unternehmensinternen und -externen Veränderungssignalen ermöglicht werden. Es gilt kulturelle Merkmale zu fördern, die das Engagement im Unternehmen und damit auch die Eigeninitiative und die Bereitschaft, selbst neue Lösungen auszuprobieren, steigern", fasst Penning die Konsequenzen der Studienergebnisse zusammen.

Über die Studie:

Forsa hat im Auftrag von Penning Consulting 90 HR-Chefs befragt. Jeweils zu einem Drittel in Unternehmen zwischen 400 und 500 Mitarbeitern, zwischen 501 und 1.000 Mitarbeitern und mit mehr als 1.001 Mitarbeitern. Um so einen repräsentativen Querschnitt durch verschiedene Unternehmensgrößen und -formen in Deutschland zu erhalten.