Unternehmen sind daran gewöhnt, sich ständig zu wandeln und an die Bedürfnisse neuer Kunden anzupassen. Meist betreffen diese Änderungen aber nur unwesentliche Geschäftsbereiche und werden von den Mitarbeitern daher ohne Komplikationen akzeptiert und umgesetzt. Anders sieht es bei der digitalen Transformation aus, die für viele Unternehmen einen strategischen Wendepunkt darstellt. Es reicht nicht mehr aus, die Strategie neu zu planen und dem Team gegenüber zu präsentieren. Stattdessen muss das gesamte Team seine Aufgabenbereiche ändern und die neuen Werte verinnerlichen.

Die Geschäftsführung ist unterdessen dafür verantwortlich, das Managementsystem, Gehalts- und Teamstrukturen sowie die Technik anzupassen. Damit die Mitarbeiter diese Veränderungen akzeptieren und unterstützen, sollte sie auf ein professionelles Change Management setzen. Dieses umfasst alle Projekte, Aktivitäten, Maßnahmen oder Aufgaben, die eine weitreichende Veränderung bewirken sollen. Meist beschäftigt sich Change Management mit der Frage, wie neue Strategien, Strukturen und Prozesse eingeführt und umgesetzt werden können.

Damit der Wandel gelingt, nimmt das Änderungsmanagement nicht nur die operativen Prozesse und ihr Optimierungspotenzial in den Blick. Es befasst sich insbesondere mit der Frage, wie das Unternehmen Mitarbeiter so einbeziehen kann, dass sie die Veränderung vorantreiben. Denn die Erfahrung zeigt, dass nur etwa ein Fünftel aller Mitarbeiter unterstützend wirkt. Etwa 60 Prozent sind eher zögerlich und zurückhaltend. Die restlichen 20 Prozent der Belegschaft versuchen sogar, den Wandel zu untergraben und an ihren althergebrachten Arbeitsstrukturen festzuhalten. Es ist daher die Aufgabe des Change Managements, diese Neinsager umzustimmen und ihnen Ängste vor der Transformation zu nehmen.

Um auf eventuelle Widerstände in der Belegschaft vorbereitet zu sein, ist das Modell des Sozialwissenschaftlers und Psychologen Kurt Lewin (1890-1947) empfehlenswert. Es geht davon aus, dass es in jeder Organisation Unterstützer (Driving Forces) und Gegner (Restraining Forces) des Wandels gibt. Damit die Veränderungen umgesetzt werden, ist es die Aufgabe des Change Managements, die Driving Forces im Team zu stärken.

In der ersten Phase des Change Prozesses sollten Manager daher eine grundsätzliche Bereitschaft für den Wandel schaffen und klar kommunizieren, warum er notwendig ist und welche Vorteile er für das Unternehmen langfristig bringt. In der zweiten Phase findet die Veränderung statt. Es ist mit einem temporären Leistungsabfall zu rechnen, da sich die Mitarbeiter an neue Strukturen gewöhnen müssen und dafür Zeit benötigen. Daher wird in dieser Phase deutlich, ob die Kommunikation zuvor erfolgreich war. Je besser die Mitarbeiter über den Veränderungsprozess informiert sind, desto schneller gewöhnen sie sich daran. Folglich ist auch der Leistungsabfall nur von kurzer Dauer. In einem letzten Schritt geht es darum, das kontinuierliche Leistungsniveau wieder herzustellen. Jetzt ist es erfolgskritisch, dass die Mitarbeiter (und auch Führungskräfte) nicht in alte Arbeitsweisen und Verhaltensmuster zurückfallen. Andernfalls war der gesamte Change Prozess umsonst.

Die Phasen des Change Managements nach Kurt Lewin im Überblick:

1. Unfreezing: In dieser Phase schaffen Sie die Bereitschaft für den Wandel
2. Changing: Diese Phase beschreibt den Veränderungsprozess selbst
3. Refreezing: In dieser Phase schaffen Sie Stabilität und lassen sich Ihre Mitarbeiter an die neue Situation gewöhnen